② 제조업 생산성, 직원 수를 늘리기 전에 시스템부터 살펴라 | 사장님을 위한 생산성 혁명
최종 수정일: 9월 27일
시즌 1 · 생산성 혁명의 시작
글 HOSOON CHOI · 최호순
“작업자 두 명만 더 뽑으면 납기 문제가 해결될 겁니다.” 실제로 인력 충원이 필요한 현장도 있다. 다만 채용을 결정하기 전에, 지금 있는 인원이 더 많은 양품을 완성하지 못하는 이유부터 확인해야 한다. 생산능력이 부족한 공정에서 사람이 계속 작업하고 있는지, 자재·작업 지시·설비 복구·품질 승인을 기다리느라 멈춰 있는지에 따라 해법이 달라진다.
인원수는 생산능력에 영향을 준다. 생산 시스템은 그 능력을 실제 성과로 연결하는 방식이다. 국내 생산거점을 운영하거나 한국 진출을 준비하는 해외 기업 모두 두 문제를 구분해야 필요한 채용과 공정 개선을 함께 판단할 수 있다.
생산량과 노동생산성은 서로 다른 질문에 답한다
생산량은 일정 기간에 얼마나 만들었는지를 뜻한다. 노동생산성은 투입한 노동시간당 얼마나 생산했는지를 보여준다. 어느 한쪽만으로 투자 수익성까지 알 수는 없다.
같은 제품을 같은 품질 기준으로 만드는 가상의 사례를 보자. 작업자 한 명의 근무시간은 8시간이며, 두 경우 모두 같은 범위의 노동시간을 집계한다고 가정한다.
항목 | 기존 인원 | 작업자 2명 추가 후 |
작업자 수 | 10명 | 12명 |
총 노동시간 | 80시간 | 96시간 |
양품 생산량 | 800개 | 850개 |
노동시간당 양품 | 10.00개 | 약 8.85개 |
생산량은 6.25% 늘었지만 노동생산성은 약 11.5% 낮아졌다.
노동생산성 = 양품 생산량 ÷ 총 노동시간
그렇다고 추가 채용이 잘못된 결정이라는 뜻은 아니다. 추가 생산한 50개가 중요한 납기를 지키는 데 기여했다면 경제적 가치가 있을 수 있다. 이 계산은 인원과 노동시간이 20% 늘었는데 생산량은 왜 그만큼 늘지 않았는지 살펴보라는 신호다. 최종 판단에는 추가 매출의 공헌이익, 인건비, 품질, 납기와 관련 비용도 살펴야 한다.
다품종 생산에서는 단순한 개수 비교가 왜곡을 일으킬 수 있다. 제품 구성을 맞춰 비교하거나, 합의된 제품별 표준공수를 적용해 생산량을 환산해야 한다. 비교 기간마다 표준과 집계 범위를 동일하게 유지하고, 한쪽에서만 지원 인력의 시간을 빼는 식으로 지표를 유리하게 만들지 않아야 한다.
앞 공정을 빠르게 하기 전에 병목부터 확인한다
세 공정이 차례로 연결된 라인을 가정해 보자. 첫 공정은 시간당 60개, 두 번째는 50개, 세 번째는 40개의 양품을 처리할 수 있다. 투입 자재가 충분하고 추가 정지·손실·변동이 없으며 우회 공정도 없는 단순 정상상태 모형에서는, 라인이 지속해서 완성할 수 있는 양품은 시간당 40개를 넘지 못한다.
첫 공정의 능력을 70개로 높여도 이 상한은 올라가지 않는다. 앞 공정이 뒤 공정의 소비 속도보다 빠르게 계속 생산하면, 보관 공간이나 운영 규칙이 제한할 때까지 재공품이 쌓인다. 세 번째 공정을 40개에서 50개로 개선하면 두 번째 공정이 다음 제약이 되어, 이론상 상한은 시간당 50개가 된다.
실제 라인은 추가 확인이 필요하다. 가공시간뿐 아니라 품종 교체, 고장, 자재 미도착, 출구 적체, 품질 보류를 나눠 보아야 한다. 완충 재고, 생산 순서와 제품 구성도 실제 처리량에 영향을 준다. 명목상 사이클타임이 가장 긴 공정은 조사 출발점이지, 그 자체로 확정된 진단은 아니다.
생산성을 좌우하는 다섯 가지 운영 체계
1. 표준작업
작업 순서, 필요한 자재, 품질 확인, 안전한 작업 방법과 예외 발생 시 대응을 정한다. 실제 작업자의 경험을 반영하고, 제품별로 다른 조건도 구분해야 한다. 표준은 교육과 안정적인 실행을 돕는 기준이다. 비현실적인 목표시간에 맞추려고 확인 절차를 생략하게 해서는 안 된다.
2. 병목 관리
제약 공정이 양품을 완성하지 못한 원인과 시간을 기록한다. 목표가 전체 처리량 향상이라면 그 공정의 반복 손실을 우선 검토한다. 다른 공정의 개선도 안전·품질·비용 측면에서 가치가 있을 수 있다. 다만 개별 공정의 속도 향상이 공장 전체 생산량 증가로 이어진다고 가정하지 말고, 기대 효과를 구분해야 한다.
3. 자재 보충
보충 신호, 운반 수량, 용기, 도착 위치, 담당자와 예외 처리 기준을 정한다. 받는 곳에 인도할 공간이 있는지도 확인한다. 안정적인 수동 보충 방식이 적절한 현장도 있다. 무인운반차(AGV)나 자율이동로봇(AMR)은 작업과 운행 조건이 맞을 때 검토할 수 있는 대안이다.
4. 정보 흐름
어떤 작업 지시, 재고 상태, 품질 승인 기록이 최종 기준인지 정한다. 누가 갱신하고 다음 공정은 어떤 상태에서 작업을 시작하는지도 명확해야 한다. 생산실행시스템(MES), 전사적자원관리시스템(ERP), 창고관리시스템(WMS)을 도입하더라도 책임, 상태 정의와 연계 방식이 불분명하면 혼선이 남는다.
5. 이상 대응
설비 고장, 자재 부족, 품질 보류, 지시 지연을 모두 ‘기타’로 묶지 않는다. 보고 경로와 복구 담당자를 정하고, 조치 후 같은 문제가 줄었는지 확인한다. 대시보드의 가치는 화면 수가 아니라 그 정보가 판단과 대응을 바꾸는 데 있다.
정상 작업과 예외를 함께 측정한다
처음에는 다음 다섯 묶음의 관찰 기록으로 시작할 수 있다.
제품·교대별 양품, 불량과 재작업 수량
공정별 노동시간, 실제 처리시간과 대기시간
공정 사이 재공품 수량과 체류시간
자재 부족, 설비 정지, 품질 보류의 횟수와 지속시간
작업자와 운반 장비의 이동 목적, 횟수, 거리와 완료시간
짧은 현장 관찰은 질문을 찾는 출발점이다. 장비 능력이나 투자 규모를 결정하려면 대표적인 교대, 제품 구성, 물량 집중 시간과 비정상 상황까지 확인해야 한다. 사건이 지속된 시간과 영향을 받은 인원의 노동시간을 구분하고, 같은 대기를 중복해서 더하지 않아야 한다.
안전 확인, 품질 검사와 추적성 확보에 필요한 활동은 유지해야 한다. 그 주변의 중복 입력, 불필요한 탐색과 반복 취급을 줄일 수 있는지 보는 것이다. 기록상 시간이 줄었다고 곧바로 현금 비용이 절감되는 것도 아니다. 확보된 시간이 추가 생산, 잔업 축소 또는 다른 업무에 어떻게 쓰일지 설명해야 한다.
원인에 맞는 개선안을 비교한다
위치 정보를 몰라 자재를 찾는다면 위치 관리와 바코드 확인이 우선일 수 있다. 보충이 늦는다면 요청 기준과 운반 경로를 손봐야 할 수 있다. 실제 작업 인력이 제약이라면 채용, 교육이나 재배치가 필요하다. 조건이 안정된 반복 운반이라면 자동화 타당성 검토로 넘어갈 수 있다.
작은 범위에서 개선안을 시험하고, 비교 가능한 기간의 양품 생산량·노동시간·납기·품질을 함께 확인한다. 전환 과정의 시간과 지원 업무도 포함해야 한다. 자동화는 보행자와 운반 장비의 교차, 적재 안정성, 정지와 비상 대응, 정비 접근성, 수동 복구 방법까지 검토해야 한다. 운영 전에는 현장 조건에 따른 위험성 평가와 검증이 필요하며, 이동 속도가 빨라졌다는 사실만으로 인수 기준을 충족했다고 볼 수 없다.
해외 본사·한국 현장·현지 파트너가 합의할 프로젝트 기준
한국 생산거점의 자동화를 검토할 때는 해외 본사, 국내 운영팀과 현지 통합업체가 같은 요구사항을 기준으로 제안해야 한다. 장비 견적을 요청하기 전에 다음 사항을 한 문서로 맞추는 것이 좋다.
범위와 현장 자료: 대상 공정의 시작과 끝, 제품, 운반 단위, 물량 변화와 목표 지표를 정한다. 현재 배치도, 관찰한 사이클타임, 이동 경로, 접근 제한과 운영 가능 시간을 공유하고, 현장 방문으로 추가 측정해야 할 항목을 구분한다.
연계와 역할: 생산·보관·운반 사이의 인도 지점, 설비 신호, 데이터 관리 주체와 시스템 접근 권한을 정리한다. 본사 표준 승인, 한국 현장 조건 확인, 예외 처리, 작업자 교육과 최종 인수를 누가 담당하는지 명확히 한다. 협업 언어와 문서 버전도 맞춰야 한다.
구매 조건과 제약: 예산 범위, 견적 통화, 납품 일정, 생산 중단 가능 시간, 전원·네트워크 준비 주체, 예비품과 국내 서비스 기대 수준을 공유한다. 수입 장비의 운송과 프로젝트별 규제 검토 책임도 배분한다. 제외 범위와 가정을 명시해야 업체별 제안을 같은 조건에서 비교할 수 있다.
상세 설계, 견적요청서(RFQ), 투자수익성(ROI) 분석과 인수 시험은 이렇게 합의된 정보를 바탕으로 구체화해야 한다. 개략 제안서가 빠진 현장 실측이나 미합의 운영 요구사항을 대신할 수는 없다.
생산을 막는 원인부터 찾는다
인원이나 장비를 늘리기 전에 양품 생산이 어디에서, 왜 제한되는지 확인해 보자. 그다음 채용, 공정 변경, 정보 관리와 자동화를 같은 운영 목표로 비교하면 된다. 사람이 불필요한 중단을 덜 겪고 필요한 작업에 집중하도록 만드는 것이 생산 시스템 개선의 목적이다.
초기 상담에는 제품 구성, 교대별 생산량과 노동시간, 의심되는 병목, 현재 자재 보충 방식, 주요 현장 제약을 준비하면 좋다. 상세 엔지니어링, 공급사 협의, 견적요청서 작성과 투자수익성 분석은 확보한 자료와 필요한 검토 범위에 따라 구체화할 수 있다.
플랫폼에서 한국어·영어로 무료 견적·상담을 요청하거나 **hci@hosoonchoi.com**으로 문의하실 수 있습니다.
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