② Smart Factory Korea: Vor zusätzlichem Personal das Produktionssystem prüfen | Produktivitätsrevolution für Unternehmensleitungen
Aktualisiert: 27. Sept.
Staffel 1 · Der Beginn der Produktivitätsrevolution
Von HOSOON CHOI
„Mit zwei zusätzlichen Beschäftigten müssten wir die Verzögerung beheben können.“ Das kann die richtige Entscheidung sein. Zunächst sollte jedoch geklärt werden, was das bestehende Team daran hindert, mehr Gutteile fertigzustellen. Sind die Menschen am kapazitätsbegrenzenden Prozess voll ausgelastet, oder warten sie auf Material, Anweisungen, die Wiederherstellung der Anlagenfunktion oder eine Qualitätsfreigabe?
Die Personalstärke beeinflusst die Kapazität. Das betriebliche System bestimmt, wie diese Kapazität genutzt wird. Für Hersteller, die in Korea einen Standort aufbauen oder erweitern, hilft diese Unterscheidung dabei, ein Problem nicht allein durch Einstellungen lösen zu wollen, wenn zugleich andere Maßnahmen nötig sind.
Produktionsmenge und Arbeitsproduktivität beantworten unterschiedliche Fragen
Die Produktionsmenge zeigt, wie viel hergestellt wird. Arbeitsproduktivität setzt diese Menge ins Verhältnis zum Arbeitseinsatz. Keine der beiden Kennzahlen zeigt für sich allein, ob sich eine Investition rechnet.
Betrachten wir eine beispielhafte Schicht, in der dasselbe Produkt nach demselben Qualitätsstandard gefertigt wird. Jede Person arbeitet acht Stunden; die Erfassung der Arbeitsstunden hat in beiden Szenarien dieselbe Abgrenzung.
Kennzahl | Bestehendes Team | Nach Einstellung von zwei Personen |
Beschäftigte | 10 | 12 |
Arbeitsstunden insgesamt | 80 | 96 |
Produzierte Gutteile | 800 | 850 |
Gutteile je Arbeitsstunde | 10,00 | 8,85 |
Die Produktionsmenge steigt um 6,25 %, während die Arbeitsproduktivität um etwa 11,5 % sinkt.
Arbeitsproduktivität = produzierte Gutteile ÷ gesamte Arbeitsstunden
Die zusätzlichen 50 Teile können trotzdem wirtschaftlich sinnvoll sein, etwa wenn dadurch eine wichtige Lieferzusage eingehalten wird. Die Rechnung widerlegt das nicht. Sie fordert die Unternehmensleitung auf zu prüfen, warum ein um 20 % höherer Arbeitseinsatz einen geringeren Mengenzuwachs bewirkt hat. Anschließend sind Deckungsbeitrag, Personalkosten, Qualität, Liefertreue und weitere relevante Kosten zu vergleichen.
Bei einem wechselnden Produktmix können reine Stückzahlen irreführen. Vergleichen Sie einen einheitlichen Mix oder rechnen Sie die gefertigten Mengen anhand dokumentierter Standardarbeitszeiten in erbrachte Standardstunden um. Maßstäbe und Erfassungsumfang müssen in beiden Zeiträumen gleich sein. Unterstützende Tätigkeiten dürfen nicht nur in einem Szenario herausgerechnet werden, um dessen Ergebnis besser erscheinen zu lassen.
Vor einer Beschleunigung der Linie den Engpass finden
Nehmen wir drei aufeinanderfolgende Prozesse an, die 60, 50 und 40 Gutteile pro Stunde bearbeiten können. In einem vereinfachten stationären Modell mit ausreichendem Zulauf, ohne zusätzliche Stillstände, Verluste oder Schwankungen und ohne alternative Route kann die Linie dauerhaft höchstens 40 Teile pro Stunde liefern.
Eine Steigerung des ersten Prozesses auf 70 hebt diese Grenze nicht an. Produziert die vorgelagerte Stufe weiterhin schneller, als die nachgelagerte Stufe Teile abnimmt, sammeln sich Zwischenbestände an, bis Lagerplatz oder betriebliche Regeln das begrenzen. Wird der dritte Prozess von 40 auf 50 verbessert, kann der zweite Prozess zum Engpass werden. Die neue theoretische Obergrenze beträgt dann 50 Teile pro Stunde.
Eine reale Linie erfordert weitere Belege. Untersuchen Sie Bearbeitungszeit, Umrüstungen, Störungen, fehlendes Material, blockierten Abfluss und Qualitätssperren. Puffer, Produktionsplanung und Produktmix beeinflussen den tatsächlichen Durchsatz ebenfalls. Der Prozess mit der längsten nominellen Zykluszeit ist eine Ausgangshypothese, keine automatisch gesicherte Diagnose.
Fünf betriebliche Systeme, die eine Prüfung verdienen
1. Standardisierte Arbeit
Vereinbaren Sie Reihenfolge, benötigte Materialien, Qualitätsprüfungen, sichere Arbeitsweise und Umgang mit Ausnahmen. Entwickeln Sie den Standard mit den ausführenden Beschäftigten und dokumentieren Sie abweichende Anweisungen für Produktvarianten. Ein Standard soll Schulung und verlässliche Ausführung unterstützen, ohne Menschen dazu zu drängen, für unrealistische Zeitvorgaben Prüfungen auszulassen.
2. Engpassmanagement
Erfassen Sie, was den begrenzenden Prozess daran hindert, Gutteile fertigzustellen. Wenn mehr Gesamtdurchsatz das Ziel ist, bearbeiten Sie dort wiederkehrende Verluste zuerst. Verbesserungen an anderen Prozessen können dennoch für Sicherheit, Qualität oder Kosten wichtig sein. Benennen Sie den erwarteten Nutzen, statt jede lokale Beschleunigung mit einer höheren Fabrikleistung gleichzusetzen.
3. Materialnachschub
Definieren Sie Auslöser, Liefermenge, Behälter, Zielort, verantwortliche Person und Ausnahmeregel. Prüfen Sie, ob der Empfangsbereich die Lieferung aufnehmen kann. Eine zuverlässige manuelle Versorgungsroute kann angemessen sein. Fahrerlose Transportfahrzeuge (AGV) oder autonome mobile Roboter (AMR) kommen infrage, wenn Aufgabe und Betriebsbedingungen dazu passen.
4. Informationsfluss
Bestimmen Sie, welcher Arbeitsauftrag, Bestandsstatus und Qualitätsfreigabedatensatz verbindlich ist. Legen Sie fest, wer die Daten aktualisiert und wer bei Änderungen handelt. Ein Manufacturing Execution System (MES), ein Enterprise-Resource-Planning-System (ERP) oder ein Warehouse Management System (WMS) hilft nur, wenn Zuständigkeiten, Statusdefinitionen und Schnittstellen klar sind.
5. Reaktion auf Abweichungen
Unterscheiden Sie Anlagenstörung, Materialmangel, Qualitätssperre und verzögerte Anweisung, statt alles unter „Sonstiges“ zu erfassen. Legen Sie Eskalationsweg und Wiederherstellungsverantwortung fest und prüfen Sie, ob die Maßnahme ein Wiederauftreten verhindert. Ein Dashboard ist dann nützlich, wenn seine Informationen eine Entscheidung verändern oder rechtzeitiges Handeln auslösen.
Arbeit einschließlich der Ausnahmen messen
Beginnen Sie mit fünf Gruppen von Beobachtungen:
Gutteile, Ausschuss und Nacharbeit nach Produkt und Schicht.
Arbeitsstunden, Bearbeitungszeit und Wartezeit je Prozess.
Zwischenbestände und ihre Verweildauer zwischen den Prozessen.
Häufigkeit und Dauer von Materialmangel, Stillständen und Qualitätssperren.
Wege von Beschäftigten und Fahrzeugen: Zweck, Anzahl, Entfernung und Zeit bis zum Abschluss.
Eine kurze Beobachtungsphase kann Fragen aufzeigen. Für die Auslegung von Anlagen oder eine Investitionsfreigabe müssen jedoch repräsentative Schichten, Produktmixe, Spitzenzeiten und Störfälle berücksichtigt werden. Unterscheiden Sie die verstrichene Dauer eines Ereignisses von den betroffenen Arbeitsstunden und zählen Sie dieselbe Wartezeit nicht doppelt.
Notwendige Prüfungen sowie Maßnahmen für Rückverfolgbarkeit und Sicherheit bleiben Bestandteil des Prozesses. Suchen Sie in ihrem Umfeld nach doppelten Eingaben, vermeidbarer Suche und unnötiger Mehrfachhandhabung. Weniger erfasste Zeit bedeutet nicht automatisch geringere Auszahlungen. Erklären Sie, wie die frei werdende Kapazität tatsächlich genutzt werden soll.
Aus den Erkenntnissen eine Verbesserungsentscheidung ableiten
Die Maßnahme muss zur Ursache passen. Fehlende Ortsinformationen können eine bessere Lagerplatzdisziplin und Barcodebestätigung erfordern. Bei verspätetem Nachschub sind möglicherweise klarere Auslöser und Routen nötig. Ein tatsächlich durch Personal begrenzter Prozess kann Einstellungen, Schulung oder Umverteilung benötigen. Stabile, wiederkehrende Transporte können eine Automatisierungsstudie rechtfertigen.
Testen Sie eine Änderung in einem definierten Umfang und vergleichen Sie Gutteilmenge, Arbeitseinsatz, Liefertreue und Qualität über vergleichbare Zeiträume. Berücksichtigen Sie auch Umstellungszeit und Unterstützungsaufwand. Bei Automatisierung sind die Interaktion von Fußgängern und Fahrzeugen, Laststabilität, Anhalten und Notfallreaktion, Wartungszugang sowie manuelle Wiederherstellung zu prüfen. Vor dem Betrieb bleiben eine standortbezogene Risikobeurteilung und Validierung erforderlich. Höhere Fahrgeschwindigkeit allein ist kein Abnahmekriterium.
Die Projektanforderungen für Korea gemeinsam festlegen
Eine ausländische Zentrale, das koreanische Betriebsteam und der lokale Systemintegrator benötigen eine gemeinsame Anforderungsbeschreibung, bevor Anlagenangebote angefragt werden.
Umfang und Standortdaten: Definieren Sie Prozessgrenzen, Produkte, Ladeeinheiten, Nachfrageprofil und Zielkennzahlen. Teilen Sie aktuelle Layouts, beobachtete Zykluszeiten, Routen, Zugangsbeschränkungen und Betriebszeitfenster. Kennzeichnen Sie Messungen, für die noch ein Ortstermin erforderlich ist.
Schnittstellen und Rollen: Dokumentieren Sie Übergabepunkte zwischen Produktion, Lagerung und Transport sowie Anlagensignale, Datenverantwortung und Systemzugriffe. Benennen Sie, wer globale Standards freigibt, koreanische Standortbedingungen prüft, Ausnahmen löst, Beschäftigte schult und die fertige Leistung abnimmt. Vereinbaren Sie Arbeitssprachen und Dokumentversionen.
Beschaffungsgrenzen: Legen Sie Budgetrahmen, Angebotswährung, Lieferterminplan, mögliche Produktionsunterbrechungen, Verantwortung für Medienversorgung und Netzwerk sowie Erwartungen an Ersatzteile und lokalen Service offen. Verteilen Sie die Verantwortung für die Logistik importierter Anlagen und projektspezifische Konformitätsprüfungen. Halten Sie Ausschlüsse und Annahmen fest, damit Angebote auf derselben Grundlage vergleichbar sind.
Detailengineering, Angebotsanfrage (RFQ), Analyse der Investitionsrentabilität (ROI) und Abnahmetests sollten auf diesen abgestimmten Informationen aufbauen. Ein unverbindlicher Lieferantenvorschlag ersetzt weder fehlende Standortmessungen noch eine gemeinsam vereinbarte Betriebsanforderung.
Bei der Ursache des verlorenen Outputs beginnen
Klären Sie vor zusätzlichem Personal oder zusätzlichen Anlagen, wo und warum die Gutteilproduktion begrenzt wird. Vergleichen Sie anschließend Personalmaßnahmen, Prozessänderungen, Informationsverbesserungen und Automatisierung anhand desselben betrieblichen Ziels. Menschen sollen nützliche Arbeit mit weniger vermeidbaren Unterbrechungen erledigen können.
Für ein erstes Gespräch sind Produktmix, schichtbezogene Produktionsmenge und Arbeitsstunden, vermuteter Engpass, Nachschubmethode und wichtigste Standortbeschränkungen hilfreich. Weiteres Engineering, Lieferantenkoordination, RFQ-Erstellung und ROI-Analyse können entsprechend der vorhandenen Erkenntnisse abgegrenzt werden.
Fordern Sie über die auf Koreanisch und Englisch verfügbare Plattform ein kostenloses Angebot und eine Beratung an oder schreiben Sie an hci@hosoonchoi.com.
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