③ Verborgene Verschwendung im Werk: Was Sie vor der Automatisierung messen sollten
Aktualisiert: 27. Sept.
Staffel 1 · Die Produktivitätsrevolution
Von HOSOON CHOI · Koreanischer Originalbeitrag erstmals veröffentlicht am 5. Juli 2026
Der Gabelstapler fährt ununterbrochen. Beschäftigte eilen zwischen den Arbeitsplätzen hin und her. Die Produktionsleitung nimmt den nächsten dringenden Materialabruf entgegen. Vom Bürofenster aus scheint das Werk voll ausgelastet. Trotzdem verzögern sich Auslieferungen, Überstunden bleiben an der Tagesordnung, und der nächste Investitionsantrag fordert zusätzliche Mitarbeiter oder Anlagen.
Die entscheidende Frage lautet: Was bewirkt diese Betriebsamkeit? Manche Tätigkeiten bringen einen Auftrag voran. Andere sichern Qualität und Arbeitssicherheit. Wieder andere gleichen fehlende Informationen, eine unzuverlässige Materialversorgung oder Prozesse aus, die ihre Arbeit nicht an den nächsten Schritt übergeben können.
Für ein ausländisches Unternehmen, das einen koreanischen Produktionsstandort bewertet, ist diese Unterscheidung vor der Roboterauswahl oder Investitionsfreigabe wesentlich. Ein geschäftiger Betrieb kann Verbesserungspotenzial verbergen. Die bloße Menge an Aktivität belegt jedoch weder die Ursache eines Problems noch die Wirtschaftlichkeit einer Investition.
Verschwendungsarten unterscheiden, bevor Sie eine Lösung auswählen
Das klassische Lean-Modell unterscheidet sieben Verschwendungsarten. Nicht ausreichend genutztes Wissen und Können der Beschäftigten kam später als achte Kategorie hinzu; es ersetzt weder Transport noch Bewegung. Die folgende Einteilung orientiert sich an den sieben Verschwendungsarten des Lean Enterprise Institute und dessen Erläuterung der achten Verschwendungsart. Die Beobachtungsfragen sind praktische Anwendungen für diesen Beitrag.
Beobachtungsperspektive | Frage für den Produktionsbereich |
Überproduktion | Werden Lose früher oder in größeren Mengen freigegeben, als der nächste Prozess sie benötigt? |
Warten | Was hindert Beschäftigte, Maschinen oder Aufträge daran, weiterzukommen? |
Transport | Warum gelangt eine Ladung vor dem nächsten Bearbeitungsschritt zunächst in ein Zwischenlager? |
Überbearbeitung | Wer nutzt die Ergebnisse wiederholter Eingaben, Freigaben oder zusätzlicher Bearbeitungsschritte? |
Überhöhte Bestände | Welche Bestände überschreiten den Puffer, den Nachfrage und Nachschubbedingungen rechtfertigen? |
Unnötige Bewegung | Warum müssen Beschäftigte suchen, weit greifen oder laufen, um einen Gegenstand zu erhalten? |
Fehler und Korrekturen | Wo ist der Fehler entstanden, und wo wurde er entdeckt? |
Ungenutzte Fähigkeiten – die zusätzliche achte Perspektive | Welche wiederkehrenden Probleme könnten Beschäftigte mit Zeit und Handlungsspielraum mitlösen? |
Betrachten Sie nicht jede Tätigkeit außerhalb der direkten Fertigung als verzichtbar. Sicherheitsprüfungen, Rückverfolgbarkeit und begründete Qualitätskontrollen können unverzichtbar sein. Auch Lean unterscheidet zwischen unter den aktuellen Bedingungen unvermeidbaren Tätigkeiten und vermeidbarer Verschwendung. Verbessern Sie die Durchführung notwendiger Kontrollen, statt diese nur für eine günstigere Zeitauswertung zu streichen.
Bewegung: Personen und Ladungen getrennt verfolgen
Ein Mitarbeiter, der ein Bauteil sucht, und ein Stapler, der dieses Bauteil durch drei Lagerbereiche transportiert, stehen für unterschiedliche Probleme. Beim ersten können Arbeitsplatzorganisation oder falsche Standortdaten die Ursache sein. Beim zweiten kommen Layout, Freigaberegeln oder ein noch nicht aufnahmebereites Ziel infrage. Schnellere Transporttechnik kann das erste Problem unverändert lassen und den zweiten unnötigen Ablauf lediglich beschleunigen.
Verfolgen Sie einen wiederkehrenden Transport vom Abruf bis zur Übergabe. Erfassen Sie Start und Ziel, Ladeeinheit, Umschlagvorgänge und den Grund jedes Halts. War das Ziel bereits aufnahmebereit, als der Transport angefordert wurde? Ein stark beschäftigter Stapler kann einen sinnvollen Nachschubplan abarbeiten oder auf ständig neue Eilanforderungen reagieren. Die Zahl der Fahrten allein zeigt den Unterschied nicht.
Warten: Zeit erfassen, ohne Einsparungen zu erfinden
„Nur fünf Minuten“ ist keine brauchbare Diagnose. Halten Sie fest, wer worauf gewartet hat und wodurch das Warten tatsächlich endete. Materialmangel, eine ausstehende Qualitätsfreigabe, fehlende Anweisungen und ein Rückstau im Folgeprozess erfordern unterschiedliche Maßnahmen.
Ein Rechenbeispiel mit angenommenen Werten: Fünf Beschäftigte warten an einem Tag jeweils zwanzigmal für fünf Minuten. Das ergibt 500 Personenminuten. Warten jedoch bei jedem Ereignis alle fünf gleichzeitig, beträgt die verstrichene Wartezeit 100 Minuten, nicht 500. Steht während derselben Ereignisse auch eine Maschine still, ist dies eine weitere Aufzeichnung derselben Störung und nicht automatisch ein zusätzlicher finanzieller Verlust.
Diese Beobachtungen belegen weder realisierbare Personalkosteneinsparungen noch entgangenen Umsatz oder zusätzliche verkäufliche Stückzahlen. Prüfen Sie, ob der betroffene Prozess die Auslieferung begrenzt, ob Arbeit später nachgeholt wird und wie frei werdende Kapazität tatsächlich genutzt werden könnte. Führen Sie Personenzeit und Prozesszeit getrennt, statt sie unterschiedslos zu addieren.
Bestände: Fragen Sie, wogegen der Puffer absichert
Bestände können die Lieferfähigkeit schützen, wenn Bedarf oder Nachschub schwanken. Entscheidend ist, welche Unsicherheit den jeweiligen Puffer rechtfertigt und ob sein Umfang weiterhin angemessen ist. Eine Palette, die auf Qualitätsfreigabe wartet, steht zwar im Werk, ist aber möglicherweise nicht für die Produktion verfügbar. Eine wachsende Warteschlange vor einem Arbeitsschritt erfordert eine andere Reaktion als eine gezielte Reserve für ein Bauteil mit langer Beschaffungszeit.
Vergleichen Sie die Menge mit Status, Alter, Verbrauch, Wiederbeschaffungszeit und Genauigkeit der Standortdaten. Bei unfertigen Erzeugnissen – dem sogenannten Work-in-Process – sollte auch die Verweildauer zwischen den Bearbeitungsschritten erfasst werden. Ein Stapel, den Sie bei einem einzelnen Rundgang sehen, belegt noch keinen dauerhaften Engpass. Beobachten Sie seine Entwicklung über Schichten und Produktwechsel hinweg.
Überproduktion kann solche Warteschlangen vergrößern, obwohl die Auslastung einzelner Anlagen hervorragend aussieht. Prüfen Sie Losfreigaberegeln und den Bedarf der Folgeprozesse, bevor Sie Lagerflächen erweitern. Wird ein Puffer reduziert, ohne die von ihm aufgefangene Unsicherheit zu beseitigen, können statt Verbesserungen Fehlteile entstehen.
Wiederholung und Nacharbeit: Zweck und Entstehungsort klären
Die Übertragung von Papier in eine Tabellenkalkulation und anschließend in ein System ist ein naheliegender Untersuchungsansatz. Die drei Aufzeichnungen können allerdings unterschiedlichen Kontrollzwecken dienen. Ordnen Sie Informationen, Verantwortliche und Nutzer einander zu. Legen Sie dann fest, welche Quelle maßgeblich sein soll und welche doppelten Schritte sicher entfallen können. Alle drei Kopien zu digitalisieren kann die ursprünglichen Widersprüche erhalten.
Unterscheiden Sie bei Fehlern zwischen Entstehungsort und Entdeckungsort. Erfassen Sie Produkt, Prozess, Materialcharge, relevante Betriebsbedingungen sowie anschließende Sperr-, Eindämmungs- oder Nacharbeitsmaßnahmen. Mehr Endkontrolle kann zusätzliche Probleme sichtbar machen, ohne deren Wiederholung zu verhindern. Beziehen Sie die Menschen ein, die täglich mit Ausnahmen umgehen. Ihr Wissen erscheint häufig nicht in Managementberichten.
Aus einem Rundgang eine überprüfbare Beobachtung machen
Ein erster Besuch liefert Fragen. Er ersetzt keine repräsentative Beobachtung über Schichten, Produktmix, Spitzenzeiten und Ausnahmesituationen hinweg. Beginnen Sie mit einem einfachen Protokoll:
Aufzeichnung | Ihr Zweck |
Zeitpunkt, Ort, Produkt oder Ladung, Schicht | Ereignisse vergleichbar machen |
Beginn, Ende, betroffene Personen und Anlagen | Verstrichene Zeit von Ressourcenzeit trennen |
Beobachteter Auslöser und Bedingung für die Fortsetzung | Belege von vermuteten Ursachen unterscheiden |
Häufigkeit und Auswirkungen auf Folgeprozesse | Wiederkehrende Folgen außerhalb des betroffenen Arbeitsplatzes erkennen |
Vorläufige Maßnahme, Verantwortlicher, Überprüfung | Prüfen, ob die vorgeschlagene Änderung die Ursache beseitigt |
Priorisieren Sie nach Wiederholung, Dauer, Qualitäts- und Sicherheitsfolgen sowie Auswirkungen auf die Lieferfähigkeit. Eine einzige wiederkehrende Störung an einer kritischen Übergabestelle kann mehr Aufmerksamkeit verdienen als mehrere kleine Unannehmlichkeiten an anderer Stelle.
Bei Korea-Projekten die Bedeutung der Daten abstimmen
Eine ausländische Zentrale, ein koreanisches Werk und ein Anlagenlieferant können denselben Begriff unterschiedlich verwenden. Zählt qualitätsgesperrtes Material zum „verfügbaren Bestand“? Umfasst die „Zykluszeit“ auch Nachschub und Umrüsten? Beginnt die Stillstandserfassung mit der ersten Unterbrechung oder erst mit dem Anruf bei der Instandhaltung?
Klären Sie diese Definitionen vor dem Angebotsvergleich in einem gemeinsamen koreanisch-englischen Beobachtungsbogen. Bestimmen Sie außerdem, wer Prozessänderungen genehmigen darf, wer für Schnittstellendaten verantwortlich ist und wer reagiert, wenn eine importierte Anlage während der koreanischen Betriebsschicht ausfällt. Verfügbarkeit und Bedingungen von Betriebsanleitungen, Schulung, Service und relevanten Ersatzteilen sollten mit den vorgesehenen Lieferanten geklärt werden.
Das sind Projektfragen, keine pauschalen Annahmen über koreanische Werke. Sie helfen einem ausländischen Team, eine tatsächliche betriebliche Einschränkung von einem Unterschied in der Berichterstattung zu trennen und einen Umfang zu beschreiben, den der koreanische Standort konkret bewerten kann.
Erst vereinfachen, dann mögliche Automatisierung bestimmen
Erproben Sie zunächst eine einfachere Standortregel, einen klareren Nachschubauslöser, eine Freigabebedingung oder eine standardisierte Arbeitsanweisung. Vergleichen Sie anschließend die verbleibende wiederkehrende Aufgabe je nach Eignung mit manuellen Verbesserungen, stationärer Fördertechnik, fahrerlosen Transportfahrzeugen (AGVs) oder autonomen mobilen Robotern (AMRs).
Schwankende Lasten, Übergabebedingungen, Begegnungen im Verkehrsraum, Bodenverhältnisse, die Wiederaufnahme nach Ausnahmen und die Instandhaltung beeinflussen die Machbarkeit. Sicherheitsbewertung und Validierung gehören von Anfang an zum Projekt. Automatisierung allein macht gemischten Fußgänger- und Fahrzeugverkehr nicht sicher. Bevor Anlagen oder Abnahmekriterien festgelegt werden, sind Messungen vor Ort und eine fachkundige technische Prüfung erforderlich.
Der tragfähigste nächste Schritt ist eine klare Problembeschreibung: Was geschieht wiederholt, wodurch wird es verursacht, welche Folgen hat es für den Kunden, und anhand welcher Belege lässt sich eine Verbesserung nachweisen?
Besprechen Sie Ihr Automatisierungsprojekt in Korea mit HOSOON CHOI
Planen Sie ein Fertigungs-, Robotik- oder Logistikautomatisierungsprojekt in Korea? Teilen Sie den betroffenen Prozess oder Transportweg, Ladung oder Produkt, wiederkehrende Verzögerungen oder Nacharbeit, die ungefähre Tagesmenge und die wichtigsten Standortbedingungen mit. Ausländische Zentralen, Anlagenlieferanten und koreanische Betriebsteams können diese Angaben als Ausgangspunkt für ein gezieltes Gespräch nutzen.
Im nächsten Gespräch lässt sich klären, welche Informationen für Verbesserungsprioritäten, Automatisierungsoptionen, Lieferantenvergleiche und eine standortspezifische Wirtschaftlichkeitsbetrachtung benötigt werden. Detailengineering, Umsetzungsumfang und ein bezifferter Return on Investment erfordern Projektdaten und gesondert vereinbarte Folgearbeiten.
Die Plattform ist auf Koreanisch und Englisch verfügbar. Alternativ erreichen Sie HOSOON CHOI unter hci@hosoonchoi.com.
HOSOON CHOI · MBA
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